近年、大手物流企業において地域子会社や機能子会社を統合する事例が増えてきています。本記事では、物流業界で進む「子会社集約」の背景にある業界構造と、各社の狙いを解説します。まずは、大手各社で実際にどのような再編が進んでいるのか、子会社動向の全体像から見ていきましょう。
大手物流会社の子会社概観
直近10年間における物流大手7社の子会社の動きを検証するにあたり、今回は単なる子会社数の増減ではなく「子会社1社あたりの売上高」に着目しました。物流大手はM&Aを軸に事業拡大を進めており、単に子会社数の増減を追うだけでは事業拡大傾向しか捉えられません。「子会社1社あたりの売上高」を通して、事業拡大と並行して子会社の集約がどの程度進んでいるか、再編実態を読み取ることができると考えました。
結果として、「子会社1社あたりの売上高」はすべての対象企業で増加していることが分かります。特にNIPPON EXPRESSホールディングスは2019年以降の「大括り化」で国内の子会社数が大きく減少したことで、1社あたり売上高が3倍弱になっています。このことは、大手物流企業が事業拡大を進める一方で、グループ内部では地域・機能子会社の集約を進めている実態を示唆しています。
物流企業における統合の具体的事例
なぜ子会社を統合するのか。実際に地域子会社の統合を決定した大手物流企業の開示資料からは、再編の目的が直接読み取れます。事例1として、鉄鋼大手JFEグループ傘下のJFE物流が、2026年4月に国内の地域子会社5社を合併した事例を挙げました。事例2の大手物流企業の山九は、2026年7月に地域子会社6社の統合を発表し、2027年4月に統合を実施する予定です。
合併目的で最初に挙げられていたのは、人材確保の強化（事例1）や、経営資源の効率化（事例2）でした。 （注）文中の下線は筆者
事例1：JFE物流株式会社（2025年11月28日付ニュース&トピックスより抜粋）
2025年10月20日付「ＪＦＥ物流グループ事業の再編について」にてお知らせいたしましたとおり、ＪＦＥ物流株式会社（本社：東京都千代田区 社長：古川誠博）と国内グループ会社５社※は合併する方針を決定しておりますが、このたび合併契約を締結いたしました。
この合併により、人材確保・育成の取り組みを強化、ニーズに即した柔軟な人材配置を実行し、全社横断的な機動力のある組織体制への変革や、物流ＤＸを駆使した自動化・省力化の推進など将来を見据えた物流事業全体の基盤強化を図り、国内製鉄事業の競争力強化やＪＦＥスチールカーボンニュートラル推進に物流機能面で貢献してまいります。
※ J-ロジテック株式会社 （本社：千葉県千葉市 社長：岡本浩志）
ＪＦＥ物流京浜株式会社 (本社：神奈川県川崎市 社長：鍋島祐樹)
ＪＦＥ物流中部株式会社 (本社：愛知県半田市 社長：高田秀一)
倉敷運輸株式会社 (本社：岡山県倉敷市 社長：酒井忠之)
ＪＦＥ瀬戸内物流株式会社 （本社：岡山県倉敷市 社長：八尋和広）
事例2：山九株式会社（2026 年７月31日付IR資料より抜粋）
１．合併の目的
経営資源の一体的な運用と重複した業務基盤の統合によって、組織運営の効率化および収益力の強化を図ることを目的としております。
本合併は、中期経営計画の施策の一環として実施するものです。
過去に子会社を設立した理由と現在とのギャップ
子会社再編の背景には、物流業界が直面している深刻な労働環境の変化が存在します。本来、物流企業が子会社を設けてきた背景には、以下のような経営上の理由が存在していました。
1. コストの適正化：本社水準・物流事業水準の賃金ではなく、各地域や業種の相場に合わせた賃金体系を適用して人件費を抑制する
2. 事業競争力の強化：ITシステム事業や自動車整備事業などの専門分野を分社化し、経営判断のスピードを高める
3. 許認可のリスク分散：運送業の重大事故発生時に営業停止等のリスクが全社へ波及するのを防ぐため、地域ごとに許認可を取得して事業継続性を担保する
4. ポストの創出：経営ポストを増やし、経営人材の育成を図る
しかし、これらの前提条件は近年の人手不足によって覆りつつあります。 「コストの適正化」に焦点を当てると、労働力に余裕があった2000年以前であれば、地域ごとの低い賃金水準でも人材を確保することが可能でした。しかし、ドライバーの有効求人倍率が1を超えて10年以上が経過する現在では、低い賃金体系で優秀な人材を維持することは困難になっています。事例1で挙げたJFE物流の狙いはここにあると考えます。
さらに、多数の子会社を維持することは、各子会社に管理部門や人員を重複して抱え続けることを意味し、かつて期待されていたほどのコスト削減効果が得られないという問題が生じています。事例2で挙げた山九はこちらが狙いでしょう。
労働集約型産業である物流業においては、人材の確保・維持が収益に直結します。子会社を細分化して管理コストを負担するよりも、組織を集約して重複する業務基盤を統合し、高めた収益力を原資として競争力のある処遇を提示して人材を集めるほうが、事業の強化に向けた合理的な選択となっています。
持続可能な経営への示唆
一連の子会社統合の動きは、単なるコスト圧縮ではありません。人手不足が長期化する市場環境において、重複する管理部門の負荷を削り、グループ全体の経営資源を一元化することで、競争力のある処遇による人材獲得と現場の生産性向上への投資を可能にするポジティブな組織改革と言えます。各物流企業にとって、今こそ自社の組織体制を見直し、持続可能な事業基盤を再構築する経営戦略が求められています。
（文責：野澤）
（参考）
1. JFE物流株式会社 2025年11月28日付 「合併契約の締結について」
https://www.jfe-logistics.co.jp/cms/wp-content/uploads/2025/11/793252ddffa21024e4271add17673628-2.docx
2. 山九株式会社 2026 年７月31日付 「完全子会社間の吸収合併に関するお知らせ」
https://ssl4.eir-parts.net/doc/9065/tdnet/2859651/00.pdf
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
★掲載された記事の内容を許可なく転載することはご遠慮ください。
ロジ・ソリューションでは、物流に関するいろいろなご支援をさせていただいております。何かお困りのことがありましたらぜひお声掛けください。（お問い合わせはこちら）
（ロジ・ソリューション（株） メールマガジン/ばんばん通信第614号 2026年10月28日）